Faites de votre organisation, projet ou équipe, un bel exemple de réussite collaborative !

Quelques success stories

Vos besoins et enjeux - Management appréciatif, approche appréciative, qualité de vie au travail QVT - Expertises et solutions LV Talents

Travailler en intelligence collective

Réussir un changement à fort enjeu avec la démarche appréciative

Situation initiale

Dans cette entreprise de production d’ingrédients, une des équipes composée de 15 personnes est en grande difficulté. Elle a déjà vécu plusieurs changements et malgré une haute technologie et un savoir faire reconnu par ses clients, la concurrence menace l’activité qui est en baisse. La pérennité du site à moyen terme est menacée. Une réorganisation importante se met en place pour faire face à la baisse d’activité. Des questionnements interpellent sur la stratégie d’entreprise, l’évolution de l’organisation et des pratiques, et les tensions dans les relations de travail sont fortes avec des débordements de comportement ou insultes.

Accompagnement mis en place

Afin de lever les freins au changement et mettre l’équipe en mode participatif de recherche de solutions, nous mettons en place une démarche appréciative.

Après une phase de préparation qui sert à créer les conditions de réussite, nous animons pour toute l’équipe une journée intitulée : « Ensemble pour l’assurer l’avenir ».

La démarche appréciative permet de lever les résistances et de travailler sur 2 thèmes :

  • Travailler en équipe : coopération, entraide, état d’esprit.
  • Etre efficace : productivité, flexibilité
  • Des actions concrètes sont identifiées avec un engagement collectif à s’impliquer dans la mise en œuvre. Deux mois plus tard le bilan avec l’équipe permet de mesurer les bénéfices de l’accompagnement.

Situation finale :

  • Journée collective conviviale qui enthousiasme l’ensemble des membres de l’équipe, y compris les plus réticents.
  • Une seule journée a suffit pour lever les freins au changement.
  • Mobilisation générale et immédiate pour définir des actions concrètes à mettre en place
  • Réinstauration d’entraide, coopération et esprit d’équipe entre salariés qui perdurent dans la durée.
  • Un processus d’amélioration continu est lancé par les salariés eux même et assure la pérennité.

Redéfinir un sens commun et créer une dynamique collective pour mieux agir ensemble

Situation initiale

Ce cas se déroule dans un service public de 70 personnes

Les nombreuses fusions de ministères et réorganisations des missions ces dernières années ont fortement déstabilisé l’organisation. La transversalité interservice est difficile tant les missions sont spécifiques. De plus il existe des tensions et du mal être chez certains agents en perte de sens.

Une démarche appréciative est mise en œuvre avec tous les agents pour redonner un sens commun.

Accompagnement mis en place

Pour créer les conditions de réussite la préparation de l’intervention est réalisée avec un groupe de travail pluridisciplinaire et représentatif des agents après cadrage de l’intervention avec la Direction. La démarche appréciative, son principe, sa méthodologie sont proposés au groupe de travail. Après adhésion enthousiaste à cette méthode nous préparons ensemble le déroulement de la journée, son contenu, les modalités pratiques et les conditions de réussite.

L’animation d’une journée avec l’ensemble des agents a pour thème : « Echanger sur son travail, mieux agir ensemble. »

Elle se déroule dans le respect des différentes étapes de la démarche appréciative avec des échanges en Duo sur les réussites puis un partage en sous groupe d’une vision commune et une restitution collective en grand groupe des actions à mettre en œuvre.

La synthèse du plan d’actions est réalisée postérieurement par nos soins.

La journée se déroule dans une ambiance et un cadre convivial, propice à la bonne humeur.

 

Situation finale 

  • La détente et la bonne humeur retrouvées dans cette structure en souffrance
  • En une seule journée les agents ont expérimenté le fait de pouvoir travailler ensemble malgré toutes les différences existantes.
  • Les échanges ont permis aux agents de mieux se connaitre et connaitre les missions des collègues.
  • La communication est constructive et les tensions apaisées.
  • La bonne dynamique de groupe instauré par la démarche a permis l’émergence d’idées nouvelles.

Féderer et booster une équipe pour relever des défis

Situation initiale

Cette équipe RetD récemment constituée est composée de 14 personnes venues d’horizons variés. Cette variété en fait toute la richesse mais les différences de points de vue et de méthode de travail rendent la cohésion difficile au sein de l’équipe.

Un séminaire de 2 jours est réalisé.

Accompagnement mis en place

Le séminaire se déroule en différentes étapes :

  • Introduction par le Directeur pour donner le sens commun
  • Démarrage avec un jeu pédagogique pour créer un esprit d’équipe.
  • Réalisation d’échanges appréciatifs pour identifier les forces individuelles et collectives de l’équipe.
  • Phase créative pour mettre en commun les souhaits pour le futur
  • Travail en sous groupes sur la traduction des souhaits en actions concrètes à mettre en place qui se regroupent en 3 axes
    • Travailler dans une bonne ambiance
    • Organiser l’optimisation des méthodes de travail
    • Faciliter la communication transverse
  • Validation de la possibilité de réalisation des actions en direct avec le Directeur présent.
  • Répartition des taches et engagement de chacun sur le pilotage des actions à mettre en œuvre.

Situation finale :

Le bilan à 6 mois permet de voir une équipe soudée qui sait utiliser ses différences comme un atout qui lui a permis déjà de développer 2 projets innovants.

Réaliser un séminaire pour renforcer le CODIR qui doit accompagner de forts changements

Situation initiale

Ce cas se déroule au sein d’une équipe de Direction de 12 personnes.

Suite à un diagnostic des risques psychosociaux, il est apparu la nécessité de renforcer une culture managériale forte au sein de l’équipe de direction afin d’améliorer le fonctionnement inter-services et de facilité le management dans un contexte de changement important.

Un séminaire de 2 jours est réalisé.

Accompagnement mis en place

Le recueil d’information en amont permet de bien clarifier les besoins, de contextualiser les modalités pédagogiques et de préparer un séminaire sur mesure parfaitement adapté aux enjeux.

Objectifs pédagogiques :

  • Présenter les piliers fondateurs de l’efficacité collective d’une équipe de direction.
  • Renforcer le sens commun au sein de l’équipe CODIR.
  • Clarifier les besoins et contraintes pour répondre au projet de la structure
  • Acquérir une communication efficace.
  • Améliorer la transversalité via l’équipe CODIR
  • Faire évoluer les pratiques du CODIR pour être porteur des changements
  • Définir des actions permettant de renforcer le sens communMéthodes pédagogiques : Le séminaire de 2 jours hors murs débute par une activité de plein air pour travailler sur l’esprit d’équipe. L’approche appréciative est ensuite instaurée tout le long du séminaire.

Situation finale :

  • Création d’une bonne dynamique de groupe et renforcement des liens entre chaque membre.
  • Prise de conscience et prise en compte des contraintes et besoins des autres services.
  • Communication efficace pour permettre d’accompagner les changements
  • Evolution des pratiques managériales pour être porteur des changements
  • Appropriation d’une posture appréciative des membres
  • Création d’une communauté managériale forte et soudée devant les difficultés

Définir une stratégie d’entreprise avec la méthode Légo Serious Play ®

Situation initiale

Cette TPE a des choix stratégiques à faire concernant son évolution. Pour cela il est nécessaire que les membres du CODIR prennent un temps de réflexion pour échanger de manière constructive et prendre des décisions concertées.

C’est pourquoi un séminaire d’une journée est envisagé pour les 6 membres du CODIR.

La mise en œuvre de notre intervention

La méthode Légo Sérious Play® est utilisé pour accompagner ce groupe.

A partir d’un questionnement les participants vont construire des modèles métaphoriques qui vont leur permettre d’échanger et de mettre en commun un certain nombre d’éléments. Le modèle partagé réalisé transforme la vision des participants en un modèle en 3D concret autour duquel ils vont prendre les décisions nécessaires.

Situation finale : les bénéfices apportés par l’intervention

  • Prendre un temps de réflexion et de recul sur la situation actuelle.
  • Se recentrer sur l’ADN de l’entreprise.
  • Identifier les avantages et inconvénients des différents choix et opportunités qui se présentent.
  • Décider collectivement du chemin à prendre.
  • Définir une vision commune claire.
  • Définir un choix stratégique pour construire le futur

Favoriser la créativité et l‘innovation par l’intelligence collective

Situation initiale

Cette association d’hébergement et réinsertion sociale emploie 80 salariés sur des postes variés : éducateurs, animateurs, cuisinier, gardiens…

Chaque année une journée portes ouvertes est organisées pour montrer le bilan de l’année aux partenaires et financeurs.

La Direction souhaite cette année que ce soit les salariés qui s’impliquent dans la préparation et animation de cette journée afin de mieux se connaitre et travailler ensemble.

La mise en œuvre de notre intervention

La démarche « Appréciative Inquiry » est utilisé pour réaliser l’accompagnement.

Après une phase de préparation avec la direction et présentation de la démarche des ateliers participatifs d’1/2 journée sont réalisés afin que tous les salariés puissent y participer.

Ces ateliers appréciatifs permettent :

  • D’engager l’ensemble des salariés dans une même démarche pour redonner un sens commun et Instaurer un esprit positif en amenant les personnes à porter un regard bienveillant et reconnaissant du travail réalisé par soi et par l’autre
  • D’identifier les expériences les plus marquantes de l’année écoulée et capitaliser sur les points forts de chacun et de l’équipe pour les exploiter dans le projet futur, « d’association éco responsable » pour l’année à venir.
  • Créer un sentiment de fierté en se centrant sur les réussites réalisées
  • Créer du lien entre salariés, au quotidien et faire vivre l’esprit positif dans la durée.
  • Favoriser la créativité de chacun pour trouver des idées

 

L’accompagnement des salariés se poursuit dans la préparation de la journée pour permettre à chacun de valoriser son travail en fonction de ses capacités et envies. Le collectif construit finalement un parcours le long duquel les invités à la journée portes ouvertes pourront s’entretenir avec des salariés, regarder des vidéos, entendre des témoignages, participer à des ateliers, voir des poster et photos …

 

Situation finale : les bénéfices apportés par l’intervention

  • La journée collective a permis la mise en valeur de tout le travail réalisé au cours de l’année auprès des institutions et partenaires et une satisfaction générale (invités à la journée, direction et salariés)
  • Présenter de manière innovante le travail accompli.
  • De susciter de la fierté chez tous les salariés d’avoir réalisé ensemble ce travail
  • Le dépassement de soi pour certains non habitué à parler d’eux en public

Développer la qualité de vie au travail

Réaliser un diagnostic RPS et mobiliser l‘ensemble du personnel à être acteur de l’amélioration

Situation initiale

Ce cas se déroule au sein d’une unité de service publique issue de la fusion de 5 ministères différents et comprenant 75 agents.

La demande de réaliser un diagnostic des risques psychosociaux (RPS) fait suite aux obligations légales. Le contexte est difficile car il y a une rupture du dialogue social entre la direction et les organisations syndicales. Le mal être et la démotivation est forte au sein des agents.

Les objectifs d’une intervention extérieure sont d’avoir un appui méthodologique à la mise en place d’une évaluation des risques psychosociaux et d’apporter un regard neutre et objectif sur la situation.

Accompagnement mis en place

L’enjeu de l’accompagnement est de mobiliser l’ensemble des agents et d’aboutir à un diagnostic partagé par tous.

Les différentes phases :

Etape 1 : Phase de préparation afin de créer les conditions de réussite

LVTalents doit tout d’abord créer la confiance dans une perspective d’amélioration bien au-delà du diagnostic et jouer le rôle de médiateur pour rétablir le dialogue.

Une fois les freins levés nous travaillons avec le groupe projet pluridisciplinaire pour préparer la communication, cadrer la démarche, organiser les modalités pratiques.

Etape 2 : Réalisation de journées collectives pour tous les agents.

La matinée consiste en une sensibilisation au RPS afin d’améliorer la compréhension de ce que sont ces risques et de pacifier les échanges .

L’après midi est consacrée au diagnostic des RPS avec un temps d’échange collectifs et un temps individuel pour réaliser un questionnaire confidentiel en présentiel à partir de l’outil de l’INRS.

Etape 3 : Restitution et partage de la synthèse et des pistes d’amélioration avec tous les agents.

Après analyse et synthèse objective, les résultats sont présentés d’une part à la Direction, ensuite au groupe projet incluent les membres du CHSCT puis en assemblé générale à tous les agents afin de pouvoir partager tous ensemble le diagnostic et valider les pistes d’amélioration.

Situation finale : 

  •  
  • Rétablissement du dialogue social
  • Mise en dynamique positive de l’ensemble des agents
  • Réinstauration de la confiance en l’avenir à tous les niveaux
  • Réduction du mal être
  • Diagnostic RPS partagé par tous

Sensibiliser un comité de pilotage à la qualité de vie au travail

Situation initiale

Ce cas se déroule dans un EHPAD qui souhaite travailler sur la qualité de vie au travail au sein de la structure en impliquant tous les métiers dans le projet.

La sensibilisation d’une journée est mise en place auprès d’un groupe représentatif des différents métiers. La finalité attendue est que chacun prennent en compte la qualité de vie au travail et de s’accorder sur cette notion subjective.

Accompagnement mis en place

La préparation permet de s’approprier le contexte, mode de fonctionnement et impératifs de la structure.

Une animation est construite pour faciliter les échanges interactifs et l’expression des points de vues.

Les objectifs de la sensibilisation sont définis :

  • Démystifier la difficulté d’approche de la qualité de vie au travail (QVT).
  • Comprendre et s’approprier les éléments conceptuels de la QVT
  • Echanger ensemble et s’accorder sur la notion de qualité de vie au travail au sein de la structure.
  • Etre en capacité d’identifier les axes de travail ultérieurs par une meilleure connaissance de la thématique,
  • Identifier les rôles de chacun dans la prévention des risques psychosociaux et l’amélioration la qualité de vie au travail.
  • Comprendre les conditions de réussite Situation finale :
  • Objectifs pédagogiques atteints.
  • Echanges fructueux autour de la thématique qui suscitait des polémiques.
  • Echanges de points de vue permettant de comprendre les contraintes métiers de chacun
  • Prise en main du sujet par les participants et engagement de chacun à s’impliquer ultérieurement.

Rétablir la qualité relationnelle et la communication avec les légos

Situation initiale :

Les changements successifs au sein d’une petite équipe de 5 personnes ont profondément impacté la qualité de vie au travail, notamment la qualité relationnelle. Malgré différentes tentatives de la part du manager pour rétablir le dialogue il est difficile de comprendre cette dégradation car les tensions fortes rendent les discussions impossibles. C’est pourquoi l’intervention d’un médiateur est demandé pour permettre à l’équipe de trouver des solutions d’amélioration de la coopération et de l’ambiance.

Accompagnement mis en place

Pour diverses raisons d’organisation, des entretiens individuels ne pouvant être réalisés, nous proposons d’utiliser la méthode Légo Sérious Play® (LSP) en réunissant l’équipe une journée.

Après l’appropriation du processus LSP et du principe métaphorique de la méthode, les participants réalisent des constructions en réponse aux questions du facilitateur-médiateur. Le questionnement porte sur l’identité de chacun, la vie en équipe et ses points forts, les événements marquants, les aspirations de chacun pour bien fonctionner ensemble…

Situation finale :

Au travers des légos un dialogue bienveillant autour des constructions s’instaure, les mots sont posés et l’explication des difficultés jusque-là impossible à exprimer directement est comprise de tous.

Les participants recherchent ensemble des solutions pour que chacun se sente bien dans son équipe.

Ils élaborent conjointement des règles de bon fonctionnement en équipe et s’engage collectivement à les respecter.

Vos besoins et enjeux - Management appréciatif, approche appréciative, qualité de vie au travail QVT - Expertises et solutions LV Talents
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Evoluer vers un management appréciatif

Réaliser un atelier de découverte du Management appréciatif ®

Situation initiale

La DRH d’une entreprise de 200 personnes a découvert une forme de management innovant présentée lors d’un de nos ateliers inter-entreprises. Elle souhaite réaliser un atelier du même type au sein de sa structure pour initier un travail de réflexion sur l’évolution du management et du parcours de formation des managers de l’entreprise.

Accompagnement mis en place

Après un temps de préparation avec différents acteurs de l’entreprise pour s’approprier les différents points de vue et comprendre le contexte de travail, nous préparons un atelier d’échanges sur mesure intitulé : « le management appréciatif pour répondre aux enjeux de demain ».

L’atelier est animé en 3 temps forts :

  • Un temps d’échanges sur les enjeux du management dans les contextes de changements et respect de la qualité de vie au travail.
  • Une mise en situation à travers un cas réel.
  • Une sensibilisation au management appréciatif® comme une approche innovante combinant posture et outils pragmatiques appropriés.

Situation finale :

  • Des échanges constructifs sur une thématique sensible au sein de cette entreprise.
  • La découverte d’une approche porteuse de réussite
  • Un travail collaboratif à travers une situation réelle
  • Des perspectives concrètes de travail pour le futur

Créer une communauté managériale forte avec la mise en place de séances de co-développement profesionne

Situation initiale

Cette entreprise multi-sites travaille dans le secteur du service. Elle  souhaite accompagner ses managers confrontés à conduire des changements importants tout en préservant la qualité de vie au travail des collaborateurs. L’objectif est d’instaurer un espace d’échanges pour les managers des différents sites.

Accompagnement mis en place

Mensuellement des séances de co-développement sont instaurées. Les séances sont animées par un de nos intervenants formés à ce type de démarche.

Ces séances permettent aux managers de sortir de leur isolement et de prendre des décisions réfléchies et concertées dans le contexte mouvant qu’ils vivent.

Au fur et à mesure des séances le groupe est de plus en plus soudé et les participants s’approprient progressivement une posture et un mode de communication managérial adapté aux situations vécues.

Situation finale :

  • La création d’une communauté managériale forte et soudée
  • L’appropriation d’une méthode qui perdure en autonomie sur les sites
  • Des idées nouvelles et innovantes issues de l’intelligence collective déployée lors des séances.
  • Un décloisonnement inter-sites
  • L’appropriation d’une posture managériale bienveillante

Passer d’objectifs imposés à des objectifs désirés et motivants

Situation initiale

Le Directeur de ce magasin qui souhaite favoriser la responsabilisation et cohésion entre chefs de rayons et chefs de secteurs décide de les réunir afin de leur permettre de définir eux même leurs objectifs pour l’année à venir.

Accompagnement mis en place

Après une étape de recueil d’informations et de documents, une journée rassemblant les 30 chefs de rayon et chefs de secteur est construite et animée avec la démarche appréciative « Appréciative Inquiry ».

La finalité est de permettre aux participants de vivre ensemble un temps fort afin de mieux travailler conjointement de manière pérenne.

La journée sert à accompagner les participants à identifier ce à quoi ils aspirent pour l’année à venir et à traduire leurs aspirations en objectifs désirés.

 

Situation finale 

La cohésion entre les participants et la cohérence des messages entre chefs de rayons et chefs de secteurs sont établies.

L’écriture des objectifs rayons est faite conjointement.

Le partage d’aspirations communes est motivant pour tous

Les participants se sentent responsabilisés à tenir les objectifs qu’ils se sont fixés eux-mêmes et qui les motivent.

L’expérimentation d’un travail plus collaboratif est appréciée et pérenne.

Manager par la confiance et la responsabilisation des salariés

Situation initiale

Cette association d’hébergement et réinsertion sociale emploie 80 salariés sur des postes variés : éducateurs, animateurs, cuisinier, gardiens…

Chaque année une journée portes ouvertes est organisées pour montrer le bilan de l’année aux partenaires et financeurs.

La Direction souhaite cette année que ce soit les salariés qui s’impliquent dans la préparation et animation de cette journée afin de mieux se connaitre et travailler ensemble.

La mise en œuvre de notre intervention

La démarche « Appréciative Inquiry » est utilisé pour réaliser l’accompagnement.

Après une phase de préparation avec la direction et présentation de la démarche des ateliers participatifs d’1/2 journée sont réalisés afin que tous les salariés puissent y participer.

Ces ateliers appréciatifs permettent :

  • D’engager l’ensemble des salariés dans une même démarche pour redonner un sens commun et Instaurer un esprit positif en amenant les personnes à porter un regard bienveillant et reconnaissant du travail réalisé par soi et par l’autre
  • D’identifier les expériences les plus marquantes de l’année écoulée et capitaliser sur les points forts de chacun et de l’équipe pour les exploiter dans le projet futur, « d’association éco responsable » pour l’année à venir.
  • Créer un sentiment de fierté en se centrant sur les réussites réalisées
  • Créer du lien entre salariés, au quotidien et faire vivre l’esprit positif dans la durée.
  • Favoriser la créativité de chacun pour trouver des idées

 

L’accompagnement des salariés se poursuit dans la préparation de la journée pour permettre à chacun de valoriser son travail en fonction de ses capacités et envies. Le collectif construit finalement un parcours le long duquel les invités à la journée portes ouvertes pourront s’entretenir avec des salariés, regarder des vidéos, entendre des témoignages, participer à des ateliers, voir des poster et photos …

 

Situation finale : les bénéfices apportés par l’intervention

  • Démontrer l’intérêt d’un management basé sur la confiance et la responsabilisation des salariés
  • La journée collective a permis la mise en valeur de tout le travail réalisé au cours de l’année auprès des institutions et partenaires et une satisfaction générale (invités à la journée, direction et salariés)
  • Présenter de manière innovante le travail accompli.
  • De susciter de la fierté chez tous les salariés d’avoir réalisé ensemble ce travail
  • Le dépassement de soi pour certains non habitué à parler d’eux en public

Résoudre une situation difficile

Résolution d’un conflit interpersonnel par une médiation professionnelle

Situation initiale

Ce cas se déroule dans un service du secteur privé.

Après une réorganisation du service et l’arrivée d’un nouveau manager les changements sont difficiles a accepté. La communication se dégrade peu à peu, les tensions augmentent progressivement au point que le dialogue entre le manager et un de ses collaborateurs est bloqué. Malgré plusieurs tentatives d’apaisement, notamment du N+2, les deux personnes sont en grande souffrance.

Une médiation est demandée.

Accompagnement mis en place

Nous rencontrons chaque partie séparément pour présenter la médiation et notre code de déontologie, Les 2 personnes étant d’accord pour tenter une médiation un accord tripartite est signé.

Des entretiens individuels entre le médiateur et chacune des parties indépendamment sont réalisés afin que chacun exprime sont point de vue.

La réunion des 2 personnes avec le médiateur abouti à un accord et un engagement réciproque au changement de posture.

Le suivi à 1 mois permet de voir que le conflit est complètement résolu et la communication rétablie

Situation finale :

  • Rétablissement du dialogue entre les personnes
  • Mieux être de chacune d’elle
  • Travail collaboratif
  • Evolution de l’ambiance au sein de tout le servic

Déblocage d’une situation tendue au sein d’une équipe

Situation initiale

Cette équipe DSI qui compte une quinzaine de personnes vit actuellement une situation difficile due à un ensemble d’éléments :

  • Une charge de travail très importante nécessitant de fréquentes interventions en horaires décalés
  • Une réorganisation il y a moins d’un an avec le rassemblement de 2 équipes.
  • Un poste de manager de proximité resté vacant un certain temps.
  • Une non reconnaissance des difficultés expriméesLe sujet des règles de récupération d’horaires décalées et astreintes est un point de blocage fort qui n’arrive pas à être résolu malgré la mise en place d’un groupe de réflexion par les RH sur ce sujet. La situation est aujourd’hui cristallisée sur ce point, rendant le sujet impossible à aborder sans stigmatisation.

L’enjeu de l’accompagnement est de recréer la confiance et le dialogue afin de permettre au collectif de trouver des solutions acceptées par tous.

Accompagnement mis en place

L’accompagnement consiste à :

  • Préparer l’organisation de l’accompagnement avec la Direction pour donner du sens à la démarche.
  • Présenter collectivement aux salariés la démarche proposée, les enjeux, le code de déontologie du médiateur (confidentialité, neutralité, impartialité, indépendance) et répondre aux questions en toute transparence.
  • Réaliser des entretiens individuels semi-directifs auprès de chaque membre de l’équipe, y compris des managers, pour que chacun exprime sa représentation de la situation.
  • Réaliser une analyse et synthèse objective de la situation et faire des préconisations d’amélioration. 

Situation finale : 

  • Restituer le diagnostic de la situation et des préconisations avec l’ensemble des salariés réunis en présence de la Direction de manière à partager collectivement le diagnostic.
  • Apaisement des états émotionnels grâce à une écoute attentive des points de vue de chacun
  • Reconnaissance par chacune des parties du diagnostic réalisé en toute objectivité.
  • Rétablissement du dialogue avec la Direction
  • Etablissement d’un planning des actions à mener

Sortie d’une situation de crise et souffrance des salariés

Situation initiale

Ce cas se déroule au sein d’une unité de service publique de 70 agents.

Depuis 15 ans de nombreux changements dans l’organisation et l’évolution des métiers ont abouti progressivement à un climat général de tension permanente et une rupture du dialogue social.

Lors d’un mouvement de grève des altercations ont lieu et un manager de proximité, pris à partie est en état de choc..

L’inspecteur du travail demande officiellement à la Direction une « normalisation des relations de travail sur le site ».

Le CHSCT souhaite l’intervention d’un cabinet extérieur pour assurer la neutralité et par crainte d’une stigmatisation de la direction sur ce site.

La demande de la direction est alors de réaliser un « diagnostic de vie au travail » afin de comprendre les raisons de la situation et envisager les mesures à mettre en œuvre.

Accompagnement mis en place

Etape 1 : Phase de préparation afin de créer les conditions de réussite

LVTalents assure dès le démarrage l’implication de l’ensemble des acteurs concernés dans la démarche : à savoir la direction, le CHSCT, la médecine du travail, les agents, les managers de proximité. Ceci est un facteur essentiel dans la réussite. Nous proposons donc à la direction de mettre en place un groupe projet réunissant des représentants de l’ensemble des acteurs cités ci-dessus.

Il est essentiel à ce stade de bien cadrer la démarche en définissant les rôles et responsabilité de chacun.

  • La direction a la responsabilité légale de normaliser la situation. Son rôle est de missionner le groupe projet en lui donnant des moyens d’actions.
  • Le groupe projet, représentatif de l’ensemble des acteurs a la légitimité. Son rôle sera de contribuer au bon déroulement de l’intervention.
  • Les agents en temps qu’acteurs de la situation sur le site doivent être une force de proposition de pistes de solutions pour améliorer leurs conditions de travail.
  • LVTalents joue le rôle de facilitateur et est garant du respect des rôles de chacun. La communication est travaillé conjointement avec le groupe projet.

Etape 2 : Evaluation de la situation

  • Des entretiens individuels de l’ensemble des agents du site, managers compris, sont réalisés en toute confidentialité permettent de récolter de manière objective les éléments factuels facteurs de risques mais aussi de prendre en compte l’ensemble des représentations des agents et leur ressenti face à la situation. Les échanges servent aussi créer une dynamique constructive de recherche de solutions.
  • Une analyse et une synthèse objectives des entretiens permettent de réaliser état des lieux de la situation et de définir des propositions d’amélioration.

Etape 3 : Restitution et partage de la synthèse et des pistes d’amélioration avec tous les acteurs.

Cette étape est réalisée en 3 temps et validée à chaque fois :

  1. Auprès de la direction
  2. Auprès du groupe projet
  3. Auprès des agents

La restitution à tous les agents est réalisée sous forme de journée collective avec une approche appréciative pour recréer une mobilisation collective et impliquer tous les agents dans la recherche d’actions d’amélioration

Situation finale : 

  • Un diagnostic objectif de la situation reconnu par l’ensemble des acteurs (direction, groupe projet, agents) sans stigmatisation des uns ou des autres.
  • Des pistes d’amélioration proposées par les agents eux-mêmes et donc facilement mises en œuvre.
  • Une mise en dynamique de changement réussie
  • Le rétablissement de la communication entre direction, agents et CHSCT.
  • Le repositionnement des rôles de chacun
  • Une ambiance plus conviviale et le bien être de chacun dans son travail.

Dénouage d‘une situation complexe au sein d’une équipe

Situation initiale

Suite à un transfert d’activité du service ADV, certaines personnes ont accepté le changement de région, d’autres sont partis de l’entreprise et le Directeur qui a changé n’est présent sur le site qu’à temps partiel. Au total l’équipe s’est restructurée avec 7 salariés.

Le déménagement a été difficile avec un passage transitoire avant de pouvoir intégrer les locaux actuels.

Les personnes ont du mal à trouver leur mode de fonctionnement et l’ambiance tendue s’est progressivement dégradée pour être aujourd’hui qualifiée d’électrique. Une personne est en arrêt de travail pour burn out.

Les objectifs d’une l’intervention extérieure sont d’apporter un regard objectif sur la situation et d’accompagner à la recherche de solutions.

L’enjeu est que tout le monde puisse travailler ensemble dans une ambiance apaisée et sereine.

Accompagnement mis en place.

1.Cadrage de la démarche avec le responsable d’équipe: Deux entretiens avec le directeur puis la RRH permet de valider les éléments nécessaires au bon déroulement du projet, d’évaluer la situation de leur point de vue et de partager les risques et les objectifs attendus. Cette étape permet aussi de calibrer le planning en fonction des contraintes de travail du service.

2.Réunion d’information à l’équipe: Il s’agit de présenter le projet à l’ensemble des acteurs de la situation afin de permettre une appropriation commune des enjeux et des objectifs. Cette étape permettra de poser les règles de fonctionnement autour du projet, gages de réussite de la démarche.

  • Exposer l’ambition de la direction en ce qui concerne la résolution
  • Exposer la méthodologie de diagnostic et de mise en dynamique
  • Présenter le médiateur et son code de déontologie
  • Répondre aux interrogations de chacun

3. Conduite d’entretiens individuels : Le médiateur conduit des entretiens individuels avec l’ensemble des personnes concernées afin de :

  • Permettre à chacun d’exprimer sa représentation de la situation.
  • Identifier les écarts de représentations.
  • Objectiver le mal être de chacun et poser l’émotionnel face à une personne extérieure neutre et objective
  • Identifier les points forts de l’équipe et les perspectives d’amélioration

4. Partage des résultats de l’analyse et synthèse avec la direction puis avec l’équipe : Il s’agit de partager les résultats de l’analyse avec l’ensemble de l’équipe et de s’accorder sur le diagnostic de la situation puis d’impliquer les salariés dans l’élaboration d’un plan d’actions.

Situation finale :

  • Les personnes sont très satisfaites d’avoir eu une écoute attentive de leur mal être avec une personne extérieure objective sur la situation.
  • Emotionnel et factuel sont posés et chacun voit la situation objectivement. Le dialogue autour du diagnostic est constructif et chaque salarié est force de proposition d’amélioration.
  • La création d’une dynamique positive de l’équipe permet une résolution de la situation par les acteurs eux même et les actions concrètes d’organisation et de fonctionnement qui sont définis sont mises en place .
  • Le bilan 3 mois plus tard confirme le rétablissement d’une situation apaisée dans laquelle chacun a trouvé son mode de fonctionnement avec ses collègues
Vos besoins et enjeux - Management appréciatif, approche appréciative, qualité de vie au travail QVT - Expertises et solutions LV Talents

Nos clients nous ont dit…

Je vous remercie très sincèrement pour la qualité de votre appui, de votre accompagnement et de votre animation pour la journée collective.

Le plaisir réel qu’ont ressenti les uns et les autres à se découvrir, à échanger dans un cadre qui a favorisé ces échanges, tous ces éléments sont passés de façon très juste avant la mise en place effectif d’un plan d’actions.

Merci d’avoir su vous mettre à l’écoute et prendre votre place de façon très constructive.

J’ai vraiment, à titre personnel, beaucoup apprécié le sérieux professionnel et la richesse humaine de celle que vous êtes. Encore un grand merci.

L’intervention a débouché sur un diagnostic partagé réalisé avec tous les agents de la structure avec lesquelles vous avez su sans aucune réserve établir la confiance. Il va être d’une aide précieuse pour établir le plan d’actions de notre structure.

Votre écoute, disponibilité et professionnalisme, ont permis de réaliser un diagnostic sur les risques psychosociaux d’une grande qualité.

Au cours d’une prestation brillant, vous avez fait un rendu remarquable et reconnu comme juste par toute la communauté de travail.

Le travail de qualité présenté tout au long de ces dernier mois et votre adaptabilité sont très bénéfiques. Ils ont redonné confiance aux salariés et sont porteur d’espoir.

Donnez-moi un point d’appui et je soulèverai le monde.

– Archimède